▲萬華煙臺工業(yè)園中的一座座辦公樓，形同一個個巨大的苯環(huán)分子結(jié)構(gòu)。

7月29日，美國C&EN（《化學(xué)與工程新聞》）雜志公布2018年全球化工50強排行榜單，萬華化學(xué)集團(tuán)有限公司以606億元人民幣（約92億美元）位居37位，是中國唯一、世界少數(shù)擁有MDI（異氰酸酯）自主知識產(chǎn)權(quán)的企業(yè)，以年產(chǎn)210萬噸成為全球最大、最具競爭力的MDI供應(yīng)商。

然而就在30多年前，這是一家還在四處尋求國外技術(shù)、屢遭碰壁的傳統(tǒng)國企。從僅生產(chǎn)合成革及其原料的地方老廠到科技創(chuàng)新標(biāo)桿、國企改革典范，從陷入困境的傳統(tǒng)國企到通過改制求生發(fā)展成世界一流的公眾公司，從“中國萬華”到“全球萬華”，蝶變——是萬華用“靠近市場全面改革”給出的答案。

萬華成功的關(guān)鍵是什么？

“離市場越近越好！”萬華化學(xué)集團(tuán)股份有限公司黨委書記、董事長廖增太。

上世紀(jì)90年代末，萬華曾面臨許多問題，行政色彩濃厚、效率低下、競爭乏力等“痼疾”，光處級干部就100多人，連年虧損，工資只發(fā)60%至70%……從嚴(yán)重的“國企病”，到市場經(jīng)濟的“弄潮兒”，解除行政“鐐銬”，借助上市對舊企業(yè)制度進(jìn)行革新是萬華邁出的第一步。

1998年通過股份制改造成立煙臺萬華聚氨酯股份有限公司，當(dāng)時萬華集團(tuán)掌門人李建奎下了死命令，3個月之內(nèi)集團(tuán)必須把人、財、經(jīng)營權(quán)下放，任何領(lǐng)導(dǎo)不得干預(yù)其經(jīng)營管理。此后，煙臺萬華按照上市公司標(biāo)準(zhǔn)，對原有體制進(jìn)行了重構(gòu)，明晰了產(chǎn)權(quán)關(guān)系，完善了法人治理結(jié)構(gòu)。

煙臺地方政府和國資監(jiān)管部門賦予萬華充分的經(jīng)營、管理、人事等自主權(quán)，不設(shè)“條條框框”，讓企業(yè)成為真正的市場主體。

不是為了混改而混改，每一步都是基于企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新需要

面向市場的變革并非一蹴而就，萬華進(jìn)行了一場持久戰(zhàn)。通過員工持股、引入境外投資者、整體上市……產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)逐步從單一國有走向混合多元，引入社會資本活水。

2006年的員工持股將個人與企業(yè)命運緊密相連，當(dāng)時的骨干員工迄今沒有一個離開。拿到股份后，員工每年都有分紅，覺得自己是股東，更有干事創(chuàng)業(yè)的積極性。

而之后隨著企業(yè)發(fā)展壯大，原來員工持股公司封閉的股權(quán)結(jié)構(gòu)無法對2006年以后的員工進(jìn)行激勵。再加上萬華本身股權(quán)結(jié)構(gòu)繁復(fù)不夠透明，管理層級太多影響決策效率，存在一定同業(yè)競爭、關(guān)聯(lián)交易風(fēng)險……這一切都成為其全球化道路上的絆腳石，整體上市由此成為改革必選項。

國企改革猶如一場化學(xué)反應(yīng)，如果說產(chǎn)權(quán)變革是激發(fā)萬華活力的前提，那催化劑則是靈活高效的市場化經(jīng)營管理機制。

改革不能淺嘗輒止，如果沒有阻力和困難也不需要改革

“萬華特殊之處在于，和不少國企‘淺嘗輒止’的改革不同，它從改革第一天起就非常堅決，沒有因為任何阻力和困難退縮，幾代主要領(lǐng)導(dǎo)者都一以貫之地堅持了下來?！眹鴦?wù)院國資委調(diào)研人員。

萬華為了“讓人的創(chuàng)造性勞動按市場價值體現(xiàn)”，建立了一整套有活力的內(nèi)部激勵機制和公平公正、有為有位的環(huán)境。

管理、研發(fā)、生產(chǎn)等多個職工晉升序列的設(shè)置，讓每個人都能在其中找到自己的上升通道，“我們確保員工兩到三年就有一次成長進(jìn)步的機會?！比f華化學(xué)集團(tuán)股份有限公司人力總監(jiān)趙繼德介紹說。數(shù)據(jù)顯示，2019年萬華崗位調(diào)整后，“80后”干部占所有管理者60.1%。

為了打破國企“人情”風(fēng)氣，萬華在改革之初就出臺了一項“全體員工親屬完全回避”制度，除企業(yè)需要的突出技術(shù)人才外，其他任何一個員工親屬都不能在萬華就業(yè)。這項制度一堅持就是12年，從未破例。

對于萬華來說，雖然市場化改革雖然是公司的轉(zhuǎn)折點，但真正打開市場還需要很長的路要走，這一切得益于前期萬華壯士斷腕的自我革新，為企業(yè)進(jìn)一步提升做好了準(zhǔn)備。

21世紀(jì)初，伴隨我國加入世界貿(mào)易組織，MDI市場供不應(yīng)求，跨國化工巨頭都盯上了巨大的中國消費市場，計劃在長江流域設(shè)廠，僅上海就獲批了兩套裝置，一套年產(chǎn)16萬噸，一套年產(chǎn)35萬噸。

萬華面臨著生死大考。彼時這家年獲利能力不足5000萬元、凈資產(chǎn)只有6.5億元的公司，做出了投資25億元自建16萬噸MDI裝置的重大決策。

當(dāng)時在外人看來，這一舉動的勝算并不大。一位國內(nèi)同行曾直言，“你們與跨國公司競爭，就像在五星級賓館邊上搭棚子炸油條。”

萬華迎難而上。采集現(xiàn)場運行數(shù)據(jù)，查閱大量文獻(xiàn)資料，對流程進(jìn)行合理簡化，運用各種先進(jìn)的模擬手段，不斷地對過程進(jìn)行調(diào)優(yōu)……

2002年10月，萬華技術(shù)團(tuán)隊終于拿出了完整的年產(chǎn)16萬噸MDI項目軟件包。就憑著勇闖華山一條路的勇氣，萬華打開了技術(shù)“黑匣子”，有了寧波“關(guān)鍵一躍”的底氣。2005年年底萬華寧波項目一期工程16個裝置全部一次投料成功。比國外巨頭上海項目提前9個月投產(chǎn)完成，標(biāo)志著萬華終于具備了MDI自主知識產(chǎn)權(quán)產(chǎn)業(yè)化的能力和參與全球競爭的實力。

除了在國內(nèi)立足煙臺，南下寧波，建廠廣東、四川，萬華還“走出去”進(jìn)行國際布局、全球合作，其收購匈牙利寶思德，當(dāng)時就被譽為歐洲、中東、非洲地區(qū)最佳重組交易項目，成為一個“雙贏”的經(jīng)典案例：

2011年萬華收購寶思德公司后，通過加大投資、精益管理等措施，使寶思德公司逐漸扭虧為盈，2017年盈利近4億歐元，成為中東歐百強企業(yè)。

“既拯救了寶思德公司3000多個工作崗位，也為萬華未來發(fā)展提供了良好基礎(chǔ)?！睂毸嫉禄瘜W(xué)公司人力資源和公共關(guān)系副總裁貝拉·瓦爾加如此評價這起收購的“奧妙”。

6個多月前，萬華化學(xué)重大資產(chǎn)重組及整體上市資產(chǎn)交割手續(xù)全部履行完畢，成為一家真正意義上的混合所有制公眾公司，為未來跨越式發(fā)展、成為世界一流企業(yè)打下了堅實的體制基礎(chǔ)。

2019年7月30日，萬華國際化布局再落一子。其公告宣布，下屬全資公司萬華化學(xué)（匈牙利）控股有限公司收購瑞典國際化工100%股權(quán)。“本次收購的目的是優(yōu)化公司在歐洲的研發(fā)能力，促進(jìn)和提升公司的全球行業(yè)競爭力?！?/p>

像大多數(shù)中國高端行業(yè)一樣，在起步階段都經(jīng)歷過技術(shù)封鎖的階段，而正是那一段“卡脖子”的歷史，成就了萬華的創(chuàng)新精神。

1983年，從國外引入的1萬噸/年MDI生產(chǎn)線投產(chǎn)，由于不掌握技術(shù)，每年的產(chǎn)量只有五、六千噸。千方百計引進(jìn)技術(shù)，四年期待換來的卻是國外巨頭決定在中國自己建廠。

于是萬華聯(lián)手國內(nèi)高校打響了一輪又一輪的技術(shù)攻關(guān)戰(zhàn)，1996年，這套十多年從未達(dá)產(chǎn)的MDI裝置，產(chǎn)能終于提升到了1.5萬噸/年，這標(biāo)志著引進(jìn)技術(shù)初步消化。嘗到自主創(chuàng)新甜頭的萬華繼續(xù)發(fā)力，從2萬噸到10萬噸，產(chǎn)能不斷提升。

萬華因技術(shù)創(chuàng)新重生，并對體制、觀念等進(jìn)行了全方位系統(tǒng)創(chuàng)新，可以說，創(chuàng)新的基因已融入萬華的血液里，推動萬華一路奔跑、趕超。

即使經(jīng)歷了2008年金融危機，2009年萬華的科研經(jīng)費不減反增600萬元。近幾年力度更是持續(xù)加大，其中，2018年研發(fā)費用支出達(dá)到16.1億元，同比增長30%。今年一季度，投入4.23億元用于研發(fā)，較去年同期2.77億元研發(fā)費用，提高了52.92%。

除了大手筆研發(fā)投入成為常態(tài)，萬華還形成了完備的研發(fā)體系和激勵機制。從1999年“立木建信”21萬元重獎技術(shù)人員孫敦孝，到如今技術(shù)成果盈利提成上億元并不是新鮮事……事實證明，在萬華“鼓勵創(chuàng)新、寬容失敗、重獎成功”絕不是一句空話。

在萬華，同級的科研人員收入比管理人員高，有的科研人員收入甚至堪比高管。他們被允許有20%的時間和研發(fā)經(jīng)費用于自由選擇的研發(fā)方向，包括可以用于材料費、外出考察支出等方面。

更為難得的是，公司每年專門拿出1000萬元用于支持“沒有直接經(jīng)濟效益”的基礎(chǔ)研究。

“你能想象，一個博士生團(tuán)隊，可能用5年、10年攻關(guān)一個科研項目，然后失敗的情景嗎？萬華現(xiàn)在做的都是創(chuàng)造性的科研項目，一些基礎(chǔ)研發(fā)時間會很長，失敗率也會很高，唯一支撐大家堅持的就是萬華的信念?！比f華化學(xué)集團(tuán)股份有限公司常務(wù)副總裁、中央研究院院長華衛(wèi)琦言語中透露著堅毅。

大手筆的投入成就了萬華，其科研方向從以前的MDI（異氰酸酯）設(shè)備優(yōu)化和改造，逐步擴展到生物、電化學(xué)等相關(guān)基礎(chǔ)性科研；擁有國內(nèi)外6大研發(fā)基地、7大國家級創(chuàng)新平臺、150多個裝備先進(jìn)的實驗室，一大批小試、中試產(chǎn)品形成梯隊接力。

▲萬華煙臺工業(yè)園展廳里展示的萬華高分子材料在不同領(lǐng)域產(chǎn)品上的應(yīng)用

萬華的“科研生態(tài)圈”就像一棵根深蒂固、枝繁葉茂的大樹，承載著“突破-應(yīng)用-優(yōu)化”的完整循環(huán)，這是萬華求解“創(chuàng)新方程式”形成的方法論：持續(xù)進(jìn)行基礎(chǔ)以及前沿探索性的科學(xué)研究，猶如大樹之根，深植地下；通過技術(shù)創(chuàng)新實現(xiàn)科研應(yīng)用和產(chǎn)業(yè)化，猶如大樹主干，茁壯成長；根據(jù)市場需求快速進(jìn)行技術(shù)改造升級，猶如大樹枝葉，快速生發(fā)。

如今，萬華HDI單體產(chǎn)能位列全球第二，產(chǎn)品指標(biāo)達(dá)到國際一流水平，成為全球第二家擁有自主知識產(chǎn)權(quán)HDI生產(chǎn)技術(shù)的企業(yè)。上市以來萬華的凈資產(chǎn)收益率基本保持在20%以上，其收入和利潤的復(fù)合增速高達(dá)33%和35%，市值累計增長近60倍。

在堅持創(chuàng)新上厘清“為”與“不為”的界限，在吸引人才時把準(zhǔn)“為”與“不為”的標(biāo)尺，在綠色發(fā)展中堅守“為”與“不為”的底線，在管理改革上嚴(yán)明“為”與“不為”的規(guī)矩。

“為”人才，一擲千金

“創(chuàng)建受社會尊敬，讓員工自豪，國際一流的化工新材料公司”，萬華展廳墻上的一行字，在記者腦海中留下了烙印。市場經(jīng)濟條件下，人才資源是稀缺資源，薪資是人才價值最直接的體現(xiàn)?！笆袌稣f了算！”萬華在吸引人才方面有自己獨特的招式。

1999年8月，萬華招來了第一個博士楊勇，“市場價”至少8萬元年薪。但那時公司總經(jīng)理年薪只有1.44萬元，副總年薪是1.2萬元，工人一年才5000多元。而且由于虧損，只發(fā)百分之五六十的工資。

“人才一定要，就定這個薪酬。”時任集團(tuán)公司總經(jīng)理助理、主持工作的副總工程師丁建生拍板決定，這也開啟了萬華的市場化人才戰(zhàn)略之路?！八念櫭]，八個月請來孫博士”“促膝長談引來楊專家”……在萬華，這樣“一擲萬金”的引才故事比比皆是，也觸動人心。

“不為”財，錙銖必較

然而讓人感到強烈反差的是，萬華的日常開銷卻又十分“摳門”。管理層出差和招待方面幾乎沒有任何“特權(quán)”，除了一些特殊場合和事項，都是和員工一起乘坐飛機經(jīng)濟艙，住經(jīng)濟型酒店。

2002年10月，科研團(tuán)隊終于攻克了MDI16萬噸項目，要去西安交軟件包。因為不舍得坐飛機，他們從煙臺坐火車去西安，下午2點出發(fā)，第二天下午4點才到，足足26個小時。

因為改革，每一個人都是主人翁，都會自覺地為企業(yè)著想；不對員工和人才‘摳門’，是因為萬華的現(xiàn)在和未來，都是‘人’創(chuàng)造的。

驚人！新年的第一份罰單開給了董事長

萬華在管理上非?！皣?yán)苛”，連董事長廖增太也沒有特權(quán)。

2019年元旦后上班第一天，萬華集團(tuán)就發(fā)布了“一號文件”，讓從上到下1萬多名員工“倒吸了一口涼氣”。文件對廖增太的違規(guī)行為進(jìn)行了通報批評：因違反安全規(guī)定，把手機帶進(jìn)了控制室，當(dāng)年績效得分不得高于3分。

按照萬華績效考核標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)年績效不超過3分意味著，年度考核最高只能是合格，相應(yīng)的績效獎金也會受到很大影響。

一方面，萬華有著嚴(yán)格的紀(jì)律約束，覆蓋于生產(chǎn)和生活的方方面面，言必行、行必果、錯必究，賞罰分明，無論官大官小，都沒有任何特權(quán)。另一方面，萬華又并非等級森嚴(yán)。決策民主，寬容失敗，鼓勵創(chuàng)新與監(jiān)督，給員工以自由成長的空間和時間。

“高能耗、高污染”類企業(yè)實現(xiàn)“三不見、零排放”

對于已經(jīng)站在全球化舞臺上的萬華來說，落實從“并行者”到“領(lǐng)跑者”這一目標(biāo)，責(zé)無旁貸。踐行新發(fā)展理念，建設(shè)綠色生態(tài)現(xiàn)代化工企業(yè)，已經(jīng)從“信念堅守”成為“文化自覺”。

當(dāng)運輸行業(yè)超載成為常態(tài)，萬華明確要求承運商對貨物裝載量單次減少10%至20%，為此一年要增加費用幾千萬元；當(dāng)部分化工企業(yè)忽視環(huán)保，為了增加效益而偷排偷放時，萬華不計眼前利益，投入數(shù)十億元專心搞環(huán)保，行業(yè)內(nèi)第一個提出并實現(xiàn)“零排放”（無組織排放為零、有組織排放全部達(dá)標(biāo)并不斷減少，直至為零）和“三不見”（看不見跑冒滴漏、聞不見異常氣味、聽不見機械噪音）的目標(biāo)。

利用“超濾+反滲透”技術(shù)進(jìn)行中水回用，2018年僅煙臺地區(qū)就實現(xiàn)回用污水719萬噸，在行業(yè)內(nèi)樹立起綠色發(fā)展的標(biāo)桿。

干？還是不干？

六年前，一位下游客戶反饋說，用了萬華的原料后，企業(yè)的氨綸紡織生產(chǎn)線偶爾會發(fā)生故障。因為是偶發(fā)故障，排查起來費時費力，很難找到問題的癥結(jié)所在。當(dāng)時研發(fā)團(tuán)隊就提出建一個同樣的中試生產(chǎn)線，這意味著要購置一套幾千萬元的設(shè)備，且這些錢投入進(jìn)去就是成本，不會有任何產(chǎn)出。

最終，萬華選擇了前者?？蛻趔@訝地豎起了大拇指說：“還沒有一家MDI公司為了產(chǎn)品研發(fā)，愿意花幾千萬元建一個下游中試生產(chǎn)線，萬華是第一個！以后我們測試新產(chǎn)品，就用你們這套設(shè)備！”萬華的單體MDI因為過硬的產(chǎn)品質(zhì)量和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，獲得了客戶的認(rèn)可，最終實現(xiàn)銷量全國第一。

這并非個案，為了創(chuàng)新實驗，萬華已經(jīng)建成20余套中試設(shè)備。善戰(zhàn)者，立于不敗之地，而不失敵之?dāng)∫病Ｕ窃跓o數(shù)次“為”與“不為”的選擇中，萬華走出了新時代新國企銳意進(jìn)取的新路徑。改革歷程或許各不相同，但萬華改革創(chuàng)新的做法可以借鑒、復(fù)制。

“市場+改革”使萬華煥發(fā)活力，

“嚴(yán)苛”讓萬華收獲了高效、安全

“改革+創(chuàng)新”則讓萬華變得日益強壯。

如今，萬華在化工新材料領(lǐng)域掌握多項核心關(guān)鍵技術(shù)，在多個領(lǐng)域擁有話語權(quán)，產(chǎn)品已從單一的MDI擴展至聚氨酯、石化、精細(xì)化學(xué)品三大產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，萬華產(chǎn)品被業(yè)內(nèi)譽為“標(biāo)準(zhǔn)溶液”。財報顯示，萬華公司的精細(xì)化工與新材料業(yè)務(wù)營收不斷創(chuàng)出新高，2018年營收57.03億元，同比增長35.87%↑。

面向未來，萬華充滿激情但又清醒冷靜。雖然目前我國已成為全球制造業(yè)體系最為完整的國家，但諸多關(guān)鍵基礎(chǔ)材料、高端專用芯片、高端檢測設(shè)備等仍需要依賴進(jìn)口。萬華所處的化工領(lǐng)域，高端化工新材料80%還依賴進(jìn)口。

“未來，我們要用厚厚的雪，來滾長長的坡。”萬華化學(xué)集團(tuán)股份有限公司常務(wù)副總裁華衛(wèi)琦向記者講述了他的“滾雪球”理論：“坡道要長，至少著眼未來50年的化學(xué)材料市場需求，雪要厚，做國內(nèi)公司還沒有做的核心技術(shù)，為將來的國際競爭做準(zhǔn)備，唯有如此，我們的科研創(chuàng)新才能保證未來有足夠利潤和影響，雪球才會越滾越大?！?/span>